fbpx

Пандемия: как компании ведут бизнес в условиях кризиса?

Вирус, занесенный из Китая, поставил бизнес в совершенно новые условия. Спрос на одни товары и сервисы упал, на другие – вырос. Офисы опустели, а нагрузка на информационную инфраструктуру компаний увеличилась. О том, как компании адаптируются к новым условиям, рассказывают участники клуба high-impact предпринимателей «Эквиум».

Оставили только необходимых сотрудников

Иосиф Марковский, серийный предприниматель, инвестор, президент бизнес-клуба «Эквиум Норд-Вест», Санкт-Петербург и Ленинградская область

Мой основной бизнес – работа с бюджетом. Так как она подразумевает участие в торгах, перестройка на онлайн прошла безболезненно. 

В строительстве продолжается работа, не прекращаются поставки оборудования и его установка. В 2019 году наш инновационный проект по строительству уличных тренажерных залов был успешно реализован в городе Луга. В этом году планируется установить похожие площадки для занятий спортом на улицах в нескольких районах Ленинградской области. 

В принципе, мы были в онлайне и до пандемии – наши продажи всегда шли через аукционы. Так как мы не встречались с клиентом напрямую, а работали по годовым договорам со строительными компаниями, весь переход произошел без особых трудностей. Хотя с поставками оборудования, безусловно, возникают трудности. Мы используем фуры, поэтому из-за проверок и региональных ограничений задержки все-таки происходят.

У меня, как у серийного предпринимателя с тридцатилетним опытом, за много лет сложилась следующая схема: операционной деятельностью заняты сотрудники, а контроль – моя обязанность. Мы используем телефон, Zoom, Skype. Однако каждый бизнес выстроен таким образом, что сотрудники уже не нуждаются в постоянном контроле, а готовы вести процессы и «удерживать лодку на плаву» самостоятельно, но в команде. Если бы руководитель подолгу консультировал сотрудника, как решить каждый вопрос, и сам постоянно занимался бы операционной деятельностью, не было бы возможности развиваться и расти. 

Основная сфера, которую я контролирую – это финансы. Все остальное делегировано. Я получаю все отчеты о деятельности, но следить за своими сотрудниками и строго контролировать их у меня нет необходимости.

В моих компаниях нет лишних сотрудников. На основе приобретенного опыта выстроилась следующая структура: работает столько людей, сколько необходимо, чтобы вести все бизнес-процессы в нужном темпе. Соответственно, никого лишнего в компаниях нет. В ядре команды находятся только те, кто останется после кризиса. Мы работаем на результат, а если его нет – нет зарплаты. Между этим – прямая связь, и сотрудники это понимают.

Увеличили инвестиции в IT-разработки

Руслан Гилязов, основатель бизнес-клуба «Эквиум Урал» и создатель игры «Мозгобойня», Екатеринбург

Мы видим конкурентное преимущество в людях и технологиях. Нам не пришлось специальное переводить продажи в онлайн, потому что продажи уже были в интернете. В условиях пандемии мы составили стресс-тесты для компании и увеличили инвестиции в IT-разработки. Менеджеры по франшизе стали продавать онлайн-корпоративы на базе нашего продукта.

Очень хотелось бы нарастить компетенции в области антикризисного менеджмента. Я сейчас прохожу онлайн-курсы по этой теме. Разбираюсь, как ведут себя более крупные предприниматели, какие решения они принимают.

В бизнес-клубе «Эквиум» мы проводим в Zoom разбор личных кейсов, устраиваем «советы директоров», делимся интересными решениями. Эта работа дает каждому ощущение, что он не один, что он может опереться на ресурсы участников клуба. Это помогает держать удар.

Изменили алгоритм работы и отказались от офиса

Татьяна Чайка, основатель бизнес-клуба «Эквиум Магнитогорск», создатель компании «Консультант», Магнитогорск

Переход в онлайн для моих компаний прошел незаметно. Мы изначально старались не привязываться к стационарному офису: почти все сотрудники работают с использованием ноутбуков и все имеют дистанционный доступ к единой CRM. 

На карантине стало понятно, что офис нужен в большей степени для поддержания командного духа и отчасти для встреч с клиентами.

Наша консалтинговая фирма занимается бухгалтерским и юридическим сопровождением бизнеса. В силу того, что практически сразу с началом карантина мы изменили скрипт работы, сейчас мы с партнерами обсуждаем вопрос необходимости содержания офиса после снятия режима самоизоляции. 

При этом грамотно выстроенная финансовая политика в компаниях и сформированный резервный фонд на данный момент позволяют нам сохранить 99% рабочих мест. Но резервы не бесконечны. Уже сейчас, когда наша выручка сократилась на 80%, все сотрудники остались без бонусов и премий. 

Тем не менее, мы пока не теряем оптимизма. Стараемся пересматривать и оптимизировать устоявшиеся скрипты работы компаний, разрабатывать новые антикризисные предложения для клиентов. Так, пересмотренный алгоритм работы консалтинговой фирмы позволит после отмены карантина отказаться от офиса и практически полностью перейти на дистанционную работу. 

Запустили виртуальные экскурсии по объектам

Вадим Щербак, сооснователь и CEO группы ИНПК, сооснователь регионального бизнес-клуба «Эквиум», Ростов-на-Дону

В группе ИНПК несколько основных направлений: нефтепереработка, торги нефтепродуктами, услуги по обеспечению безопасности и девелопмент. Что самое главное в продажах? Чтобы сделка состоялась, и чтобы клиент остался доволен, ни больше, ни меньше. Для комфорта клиентов мы уже давно работаем над переходом в цифру: минимум бумажных документов, максимальная скорость реакции на обращения, удобные клиентские сервисы. Поэтому в наших сегментах нефтетрейдинга и охранных услуг в принципе ничего не изменилось. 

Более сложная задача стояла перед девелопментом: прерывать процесс продаж нельзя, но клиент не может приехать на показ. Патовая, казалось бы, ситуация, но мы и тут нашли выход: запустили виртуальные экскурсии по объектам в сопровождении менеджера, причем реализовали это в космически сжатые сроки, и по результатам виртуальных показов уже заключили несколько сделок. Новое время – новые решения. Главное – быстро реагировать на изменения и запросы рынка.

Удаленная работа – это стресс-тест, проверка на прочность для компании и для сотрудников. Почему? Это и возможность быстрого выгорания, и снижение эффективности, если в компании неэффективный менеджмент.

Сразу после перехода на удаленку мы опубликовали в интрасети понятные и простые правила работы: доступность в корпоративных системах, время реакции в мессенджерах и т. д. За 2 дня освоили и запустили в компании инструмент рабочих отчетов от «Битрикс»: удобно, просто, учитывается время выполнения каждой задачи и легко понять, насколько эффективно сотрудник тратит свое рабочее время.

Параллельно я установил жесткое правило: два раза в день каждый руководитель проводит видеоконференции со своими сотрудниками. Утром обсуждаются планы на день, а вечером подводим итог: что получилось, а что – нет, и по какой причине. Видеоконференции обязательно записываются и выкладываются в сетевую папку отдела.

Что нам это дает? Каждый сотрудник знает, что он должен будет сделать, и максимально быстро получает обратную связь от руководителя. Еще до пандемии мы опрашивали сотрудников, что им хотелось бы улучшить в компании. Одним из важных моментов было получение обратной связи и ее оперативность. Так что мы поработали одновременно над контролем, эффективностью и обратной связью – отличная комбинация!

Поддержали бизнес своих клиентов

Юрий Усков, основатель и генеральный директор iSpring, лидер бизнес-клуба «Эквиум Поволжье», Йошкар-Ола

До карантина продажи у нас в значительной степени шли через сайт. Да, отменились выставки, взаимодействие с клиентом полностью перешло в онлайн, но это практически не повлияло на бизнес. Поскольку мы работаем в сегменте дистанционного обучения, спрос вырос. Но он пока не очень зрелый, поэтому продажи выросли не драматически. 

Мы предоставили бесплатный годовой доступ к iSpring Suite, нашему продукту для разработки онлайн-курсов, российским школьным учителям. Российским вузам мы дали скидку 90% на наш продукт. Для бизнеса мы также сделали ряд очень выгодных антикризисных предложений. Сейчас на нашем рынке есть возможность заработать существенно больше, но мы стараемся думать не о деньгах, а о поддержке бизнеса наших клиентов. Наша задача – чтобы они выжили, чтобы у них завтра все было хорошо, тогда и наш бизнес будет устойчиво развиваться.

В менеджменте не произошло особых изменений. Мониторинг и аналитика выдают цифры по маркетингу и продажам, также все понятно и с разработкой. Встречи с руководителями я провожу как в онлайн-, так и в офлайн-формате. В офлайне, конечно, продуктивнее, а, может быть, просто комфортнее.

Из важного: появилась работа над посткризисной стратегией. Пандемия закончится, и мир будет другим. Нам нужно сегодня работать на «завтра», которое будет уже совсем скоро. Сейчас идет активная генерация и проработка гипотез, каким будет наш рынок и какими должны быть мы, чтобы занимать на этом рынке достойное место.

После кризиса я верну всех в офис. Кризис показал, что мы можем работать удаленно без существенной потери продуктивности. Но работа – существенная часть нашей жизни, мы живем общим делом, для нас важны чувство локтя и работа в команде. Карантин показал нам, какая ценность – общение друг с другом в офисе, и мы не хотим его лишиться. Это вопрос качества жизни, и мы не планируем на нем экономить.

«Перевезли» всех сотрудников на удаленку вместе с оборудованием 

Илья Руднев, основатель группы компаний консалтинговых услуг «Бизнес-Гарант» и благотворительного фонда «Дело жизни», президент бизнес-клуба «Эквиум Самара»

В компании – восемь отделов продаж по ключевым направлениям деятельности. Переход в онлайн состоялся в течение одного дня. Но перед этим мы провели неделю подготовительных работ: прописали все бизнес-процессы удаленной работы по блокам (взаимодействие с клиентами, взаимодействие с бэк-офисом, регулярная отчетность, онлайн-обучение и тестирование менеджеров по продажам), закрепили все процессы регламентами, проверили у каждого сотрудника отдела продаж наличие дома условий для подключения необходимого оборудования, составили график переезда и подключения оборудования, донесли все нововведения до сотрудников. 

Также мы назначили сотрудников с автомобилями ответственными за переезд оборудования. Когда настал «час икс», мы в течение одного дня перевели на хоум-офис 217 сотрудников, в том числе 49 сотрудников продающих подразделений. Дополнительных инвестиций в ПО не было: у нас были давно внедрены все необходимые системы – CRM, системы учета и контроля финансов, системы удаленного группового общения.

По окончании самоизоляции планируем вернуть в офис 95% сотрудников. Как показал наш опыт и опыт многих других компаний, не все так радужно с работой на удаленке: сотрудники, включая даже топ-менеджмент, умеющий управлять своим временем виртуозно, жалуются на перегруз, на то, что выполнение одних и тех же задач на удаленке занимает на 20%-100% больше времени, чем в офисе. Сложно переключиться между работой и домом, поэтому большинство сотрудников на удаленке в начале вместо стандартных восьми часов работало по десять-двенадцать часов в сутки и с трудом успевало решать плановые задачи. 

Уже через две недели у многих обнаружились признаки эмоциональной усталости и снижение производительности труда. Топ-менеджмент компании увеличил время общения сотрудников по видеосвязи, перестроил работу с целью максимального вовлечения всего коллектива в разработку концепций и стратегий будущего, усилил элементы игрофикации бизнеса. Удалось снизить отрицательную эмоциональную нагрузку на сотрудников. Но это все отнимает достаточно времени и ресурсов, поэтому после окончания карантина мы сразу вернем сотрудников в офис.

На удаленке увидели узкие места в процессах и коммуникациях

Роман Фингелькурц, совладелец группы компаний «КлиматЭнергоСтрой», лидер бизнес-клуба «Эквиум Краснодар»

В секторе B2G мы стали более агрессивны в ценовой гонке. Ранее мы не брали объемы работ ниже минимальной плановой маржи, а сегодня пересмотрели свою экономику и набираем объемы с целью увеличить долю рынка и не сокращать штат. В бизнес-сегменте ничего не поменялось.

В продажах мы внедрили программу «Битрикс24», настроили воронки коммуникации с клиентом. Менеджеры ведут сделки и выполняют задачи в соответствии со своими бизнес-процессами. Все эти элементы у нас были и до карантина, это очень сильно нам помогло в плане удаленной работы, а новый режим лишь ускорил процессы внедрения и повысил вовлеченность сотрудников. В первые дни на удаленке работы стало в разы больше. Почему? Мы увидели все узкие места в процессах и коммуникациях, места, которые в обычное время просто не хотели замечать, пренебрегая ими.

За неделю до объявления карантина все руководители подготовили план перехода на удаленку. Мы проработали с каждым отделом, какие нужны ресурсы и действия. Наибольшая нагрузка была на айтишниках: ребятам нужно было настроить всем сотрудникам защищенный канал и установить нужное ПО. На самом деле все оказалось совсем просто: мы были готовы на 80%, так как работаем из трех разных офисах, и в основном система уже была готова.
Из более чем 220 наших сотрудников, 70 работают в «Битрикс24». У нас настроены все коммуникации: чаты, оповещения, ознакомление с документами, видеочат, учет рабочего времени, отчеты, а также задачи, проекты и все необходимое для сделок.

Сегодня я контролирую все ключевые точки процессов, которые приносят выручку компании. Это преддоговорной этап, работа с дебиторкой и производство. На самом деле, в структуре бизнеса ничего особо не поменялось, я стал быстрее принимать решения и больше погружаться в оперативное управление.

Перепрофилировали сервисы и производство под нужды пандемии

Ларион Лян, основатель холдинга IC Group, президент бизнес-клуба «Эквиум Казахстан»

В наш холдинг входят шесть сервисных компаний, четыре производственных и две ритейловых. Сегодня в полном объеме работают четыре бизнеса. 

Клининговую компанию мы переоборудовали в дезинфекционную. Сегодня мы ежедневно делаем дезинфекцию 2 000 домов, это в среднем 6 000 подъездов. Также ежедневно делаем дезинфекцию всех 1 600 автобусов города Алматы. Текстильная компания раньше шила спецодежду, сейчас шьет маски. В неделю она производит 100 000 масок. Ресторан, который тоже входит в состав холдинга, перешел на работу в формате доставки. Что касается химического завода, сегодня он производит антисептики. Параллельно также производим для Алматы дезинфицирующие тоннели – специальные кабины, через которые проходят люди. 

Совещания с сотрудниками, которые работают удаленно в других дочерних организациях, проходят с помощью Zoom. Мы собираемся раз в неделю, проводим сверку ранее поставленных задач и ставим новые задачи. Я контролирую только доходную часть. Расходную часть контролирует финансовый директор, производственную – производственный директор. Также я отвечаю за стратегию и продажи. Офисы мы сокращали только в некоторых дочерних организациях. Там, где сотрудники работают неэффективно, будем пересматривать KPI. В период кризиса я просто напоминаю сотрудникам о том, что мы – одна команда и на нас очень большая ответственность. То, что мы делаем сейчас, войдет в историю страны.

Фото: Pixabay.com

Поделиться:
Share on facebook
Share on twitter
Share on vk
Share on odnoklassniki
Share on whatsapp
Share on telegram

читайте на forbes.ru

Оформить подписку
Получайте первыми все новости школы
  • Регистрация

Забыли пароль? Пожалуйста введите ваш емэйл адрес. Вы сможете сменить его через линк в письме.
Этот сайт использует файл cookie. Пожалуйста нажмите “Принять”.

напишите нам