fbpx

Лекарство от банкротства: какие уроки извлек бизнес в период пандемии

Коронавирус, кризис, банкротство

Три истории о том, как компаниям удалось обойти «подводные камни» в кризисной ситуации.

В непростой для мировой экономики период бизнесу приходится думать наперед. Следить за текущим финансовым состоянием компании уже недостаточно – слишком много факторов находятся вне зоны контроля предпринимателя. Каждому нужен план «Б»: понимание как действовать, если наступит безвыходная ситуация, и что спасать первым делом, считает руководитель практики «Сопровождение процедур банкротства и Антикризисный консалтинг» компании «Лемчик, Крупский и Партнеры» Давид Кононов. Публикуем три кейса из практики компании

Кейс 1: переуступка дебиторской задолженности

В марте 2020 к нам обратился крупный поставщик детской одежды. Он был обеспокоен тем, что пандемия затянется надолго, и ему может грозить банкротство. Ритейлер провел финансовый стресс-тест и определил, что преодолеет кризис, если локдаун будет снят, а торговые центры откроются не позже мая 2020. Судьба всего бизнеса зависела от хода пандемии и решения властей.

Предприниматель учитывал, что основной вид деятельности компаний не подпадал под действие моратория на банкротство. В отсутствие моратория у руководства бизнеса есть месяц на подачу заявления о банкротстве с момента наступления безвыходной ситуации. Иначе контролирующим лицам грозит субсидиарная ответственность по долгам фирмы (ст. 9 Федерального закона от 26.10.2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»).).

Легальный способ отсрочить дату подачи заявления о банкротстве – разработка и реализация экономически обоснованного плана по преодолению кризиса.

Мы разработали такой план по преодолению кризиса, а также дорожную карту возможной процедуры банкротства всей группы компаний.

Антикризисный план был призван отсрочить момент наступления объективного банкротства и спасти бизнес. Он включал внедренную методологию защиты бизнеса от банкротства: рекомендации по общей стратегии развития компаний, конкретные мероприятия по работе с активами и пассивами, доходной и расходной частями, а также описание текущей финансовой ситуации в компаниях группы.

Важным блоком антикризисного плана стал регламент по работе с дебиторской задолженностью и доходной частью. Вводилась разбивка дебиторов на категории, устанавливались правила отслеживания их финансового состояния, назначалось ответственное за проведение данной работы лицо. Клиенту рекомендовались конкретные мероприятия по правильному взысканию дебиторской задолженности: претензионная работа, переговоры о погашении долга и приемы структурирования операций. Бизнесмен понял, что правильное взыскание дебиторской задолженности – это не только сбор денег, но и безопасность полученных средств.

Одним из крупнейших дебиторов клиента оказалась именитая сеть по продаже детской одежды. Оценив экономические показатели этого дебитора и заявления в СМИ, мы пришли к выводу, что ему в скором времени грозит банкротство. Получать денежные средства напрямую от потенциального банкрота было неприемлемо и опасно для бизнеса. Такая сделка может быть оспорена в процедуре банкротства дебитора как нарушающая принцип пропорционального распределения денежных средств и оказывающая предпочтение конкретному кредитору перед другими (ст. 61.3 Федерального закона от 26.10.2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»). В таком случае деньги придется вернуть.

Клиент воспользовался одним из приемов правильного структурирования операций – уступил на коллектора многомиллионное требование для последующего взыскания. Коллектор получил деньги от дебитора и перечислил клиенту сумму за удержанием своего вознаграждения. Сейчас дебитор признан банкротом, и теперь под риском возврата денег находится коллектор, а не компания клиента.

Кейс 2: бренд важнее помещений

Другой блок антикризисного плана – регламент по работе с кредиторской задолженностью и расходной частью. Мероприятия по работе с кредиторами варьировались в зависимости от сферы взаимодействия с ними.

Бизнесмен арендовал более 100 помещений под магазины в Москве и регионах. С арендодателями была запланирована переговорная работа и заключение соглашений об арендных каникулах на период локдауна. Со многими удалось договориться. Также были определены наиболее убыточные точки реализации товара, и принято стратегическое решение об их закрытии. Бремя арендных расходов снизилось вдвое.

Мероприятия по работе с кредиторами-поставщиками включили получение отсрочек, рассрочек на оплату и скидок на стоимость закупаемой продукции. Некоторые поставщики входили в группу компаний клиента. С ними были заключены соглашения о докапитализации требований в случае обострения кризисной ситуации. Другие партнеры, в том числе иностранные, с пониманием отнеслись к сложившейся ситуации и предоставили необходимые рассрочки. Клиент добился переноса срока исполнения по обязательствам.

Не осталось без внимания также взаимодействие с государственными органами. Мы спрогнозировали и раскрыли для ритейлера перечень доступных налоговых льгот и преференций, которые предоставлялись в начальный период пандемии. Бизнесмен воспользовался поддержкой государства, и это безусловно улучшило положение дел.

Антикризисный план содержал также конкретные рекомендации по точечной перестройке системы управления холдингом. Контроль над холдингом был максимально сконцентрирован в одних руках, что в нынешних реалиях нередко приводит к возложению субсидиарной ответственности по долгам всех банкротящихся компаний группы на «эти руки».

Чтобы личная ответственность не превратилась в «коллективную безответственность», был разработан регламент правильного заключения сделок, который определил многоэтапность их согласования, порядок выбора контрагента и условия принятия решения о заключении сделок.

Кроме того, мы обратили внимание на необходимость развития онлайн-сегмента в бизнесе ритейлера. Совокупная доля дистанционных продаж на момент начала пандемии не превышала 10%. Однако в условиях локдауна онлайн-продажи могли стать основным источником выручки. В итоге была проделана серьезная работа в этом направлении, и в скором времени продукция оказалась в каталогах самых популярных онлайн-сервисов по доставке товаров. Выручка от онлайн-продаж увеличилась в разы.

Антикризисный план помог предпринимателю сохранить достойные финансовые показатели в период локдауна. Бизнес и рабочие места были успешно сохранены.

Хоть безвыходная ситуация и не наступила, крайне полезной оказалась дорожная карта потенциальной процедуры банкротства всей группы компаний. В рамках дорожной карты мы выявили риски привлечения контролирующих холдинг лиц к субсидиарной ответственности и разработали рекомендации по минимизации этих рисков. Мы обозначили необходимые действия для сохранения всего бизнеса даже после закрытия отдельных юридических лиц.

Антикризисная процедура и дорожная карта позволили предпринимателю взглянуть на свой бизнес под новым углом.

Ритейлер осознал, что самое главное в его бизнесе – это не активы и пассивы, не конкретные работники или помещения. Самая важная часть – это товарный знак. То есть бренд, которому потребители доверяют и будут покупать вне зависимости от того, кто им пользуется.

Бизнесмен понял, что юридическое лицо не равно бизнесу, и банкротство юридического лица не обязательно приведет к банкротству всего бизнеса. Был выработан и реализован механизм защиты товарного знака, и теперь известный бренд в безопасности вне зависимости от экономических кризисов и других обстоятельств.

Кейс 3: производство важнее бренда

Однако возможна и обратная ситуация. Той же весной к нам обратился собственник именитого завода сантехнических изделий. Он пожаловался на неэффективный менеджмент и тяжелую экономическую ситуацию, которые почти привели к остановке производства. Обстановка осложнялась корпоративным конфликтом с другими акционерами предприятия, которые действовали во вред общему делу.

При разработке стратегии преодоления бизнесмен пришел к выводу, что для него в приоритете не товарный знак, а сами производственные комплексы.

Нами было согласовано, что в рамках антикризисной процедуры, ему стоит допустить инвестиции со стороны другого крупного завода. Тем самым его завод лишился бы имени, но при этом бизнесмен сохранил бы производственные мощности и дивиденды от производства.

Предприниматель объединил свой завод с другим предприятием, и теперь во главе бизнеса находятся талантливые менеджеры, а принятие стратегических решений на собрании акционеров он разделяет с другими амбициозными бизнесменами.

В итоге второй предприниматель пришел к тому же правильному выводу, что и первый, – юридическое лицо не равно бизнес, и закрытие юридического лица не обязательно приведет к закрытию всего бизнеса.

На примере описанной модели поведения крупных игроков рынка мы призываем каждого предпринимателя задуматься о том, какие активы составляют для него наибольшую ценность (генерируют доход). Определите заранее методологию спасения этих активов. Задайтесь вопросами, есть ли у меня «пожарная инструкция» на случай тяжелого кризиса, и выработана ли мной стратегия защиты от личной ответственности в непредсказуемой процедуре банкротства.

Фото: pixabay.com

Поделиться:
Share on facebook
Share on twitter
Share on vk
Share on odnoklassniki
Share on whatsapp
Share on telegram

читайте на forbes.ru

Оформить подписку
Получайте первыми все новости школы
  • Регистрация

Забыли пароль? Пожалуйста введите ваш емэйл адрес. Вы сможете сменить его через линк в письме.
Этот сайт использует файл cookie. Пожалуйста нажмите “Принять”.

напишите нам