fbpx

Какие топ-менеджеры нужны бизнесу после пандемии

Елена Лондарь

В условиях неопределенности жесткий менеджмент теряет актуальность

Главные качества топ-менеджера после пандемии – это не зычный голос и готовность идти по головам, а открытость к переменам, уверена HR-эксперт hh.ru, консультант Премии HR-бренд и Рейтинга работодателей России Елена Лондарь.

Forbes for Business: Как пандемия повлияла на рынок труда топ-менеджеров?

Елена Лондарь: В мае 2020 года спрос на топ-менеджеров, как показывает аналитика сайта hh.ru, рухнул на 35% к маю 2019 года, а количество резюме выросло на 17%. Летом спрос на топ-менеджеров стал постепенно восстанавливаться и приблизился к докризисным значениям в августе.

Можно было бы предположить, что рынок труда справился с последствиями пандемии, но такие заявления преждевременны: в октябре показатели заболеваемости коронавирусом снова поползли вверх.

Forbes for Business: А как пандемия повлияла на содержание спроса: каких топ-менеджеров ищут компании?

Е.Л.: Пандемия заставила компании очень серьезно обновить представления о том, как должна быть устроена организация. Когда бизнес только входил в новые условия – я имею в виду работу в условиях карантина – от топ-менеджеров требовались одни качества, сегодня требуются другие.

Forbes for Business: В чем суть этих изменений?

Е.Л.: В марте и апреле от топ-менеджеров требовалось умение работать в условиях форс-мажора: перевести штат на удаленку и при этом не разрушить бизнес-процессы, сократить «лишних» людей, включить режим жесткой экономии. Одновременно нужно было достроить недостающие звенья бизнеса, такие как онлайн-продажи и курьерская доставка, если этих звеньев в компании не было. В тот период топ-менеджеры должны были действовать жестко и быстро, брать ответственность на себя.

Сегодня ситуация изменилась. Компании научились работать в удаленном формате, выстроили недостающие звенья, оптимизировали ассортимент, скорректировали бизнес-процессы, избавились от неэффективных сотрудников и от лишних звеньев управления…

Осенью перед компаниями стоят задачи развития, поэтому бизнесу нужны топ-менеджеры, способные обеспечивать это развитие.

Forbes for Business: Вы отметили, что в октябре 2020 года показатели заболеваемости коронавирусом снова стали расти. Возможно, бизнесу опять вместо развития придется заниматься выживанием?

Е.Л.: У компаний есть опыт, полученный весной. При прочих равных вторая волна коронавируса станет меньшим стрессом для бизнеса, чем первая.

Forbes for Business: Как HR-специалист может разобраться в ходе собеседования, что кандидат – это действительно тот, кто нужен компании: он сумел провести бизнес через шторм весной 2020 года и может обеспечить развитие?

Е.Л.: В этой ситуации я бы постаралась разобраться в системе ценностей кандидата.Расспросила бы его, как онрасставался с людьми, как строил работу с персоналом, как сокращал издержки, как оптимизировал фонд оплаты труда. Каких результатов добился, как изменилась стратегия компании за полгода?

Forbes for Business: Что было бы целью такого интервью?

Е.Л.: Я бы стремилась понять, как человек поступал с людьми из своей команды. Кого и как он сокращал, что думал и что говорил при этом. Меня интересовал бы уровень эмпатии кандидата, его способность переживать другому человеку, и результаты его работы с точки зрения эффективности компании.

Forbes for Business: Это интересовало бы вас в больше степени, чем способность кандидата действовать жестко и смело?

Е.Л.: Да.

Forbes for Business: Почему?

Е.Л.: Потому что для нового этапа развития нужны не столько жесткость и смелость, сколько инновационность, креативность, гибкость, устойчивость и открытость. Компании избавились от лишних структур в системе управления и от неэффективных сотрудников. Те работники, которые остались в компании, доказали свою эффективность, способность быстро освоить новые компетенции.

Эти сотрудники и есть главная опора бизнеса: компания может строить планы развития, рассчитывая на то, что эти планы будут восприняты работниками, прошедшими весенние штормы.

От топ-менеджера требуется совсем иная интонация в общении с такими сотрудниками. Он должен быть готов выслушивать их мнение и делегировать им больший объем полномочий, чем прежде. Именно потому, что они доказали свою эффективность.

Forbes for Business: Что бы вы сказали «финансовому волку», который на собеседовании сказал, что весной 2020 года он прошел огонь, воду и медные трубы, и готов к новым подвигам?

Е.Л.: Прежде всего я спросила бы его, почему он в таком случае пришел на интервью.

Forbes for Business: Допустим, при реализации антикризисных мер весной разошелся во взглядах с акционером.

Е.Л.: Это вполне реальная ситуация…Затем я бы постаралась выяснить, как именно он прошел огонь и воду, какие выводы сделал, куда привел свою прежнюю компанию. Если он привык идти по головам, то, боюсь, его время прошло – ему нужно пересматривать систему ценностей и наращивать новые для него soft skills.

Forbes for Business: Частично вы уже назвали soft skills, которые считаете актуальными для топ-менеджеров после пандемии: креативность, инновационность, открытость… Вы могли бы продолжить этот ряд?

Е.Л.: Все эти качества так или иначе будут связаны с гибкостью, готовностью меняться и стать опорой своим командам. Жесткие, иерархически организованные компании сильно пострадали в период кризиса именно в силу своей жесткости. Способность сохранять устойчивость, жизнестойкость очень ценны сегодня.

Для того, чтобы компания в считанные недели смогла освоить новые для себя бизнес-процессы – например, курьерскую доставку, которую весной быстро освоили рестораны и кафе – они должны были прежде всего отказаться от длинных и сложных процедур, согласований, заключений… 

То же самое можно сказать об онлайн-ритейле. Для того, чтобы в апреле быстро организовать продажи в интернете, ритейлеры прежде всего должны были отказаться от тех преград в менеджменте, которые не позволяли до весны 2020 года создать полноценные интернет-магазины.

Обновления сначала происходят в сознании топ-менеджеров, затем они воплощаются в жизнь. Поэтому главные качества топ-менеджера после пандемии – это не зычный голос и готовность идти по головам, а открытость переменам, умение работать в команде, понимание того, что завтра бизнес-среда будет иной, чем вчера.

Forbes for Business: Как это понимание связано с готовностью делегировать, которую вы упомянули?

Е.Л.: Как я уже сказала, жесткие вертикально организованные конструкции страдают в период шторма именно в силу своей жесткости и вертикальности. Поэтому в условиях турбулентности бизнес переходит к горизонтальным и матричным конструкциям, к временным группам. Причем, в состав этих групп могут входить внешние привлеченные эксперты, которые делятся с компанией знаниями в тех областях, где ей не хватает экспертизы.

Топ-менеджер должен уметь делегировать таким группам полномочия, доверяя им решение проблемы Он формулирует задачу, но не вмешивается в оперативную деятельность не стремится быть в курсе всех деталей. Достаточно того, что он контролирует показатели верхнего уровня.

Лидерство сегодня проявляется в том, способен ли топ-менеджер создать в компании атмосферу открытости, совместного творчества и дать опору команде.

Forbes for Business: Топ-менеджер должен смириться с тем, что временная рабочая группа в решении какой-то задачи продемонстрирует больше компетенций, чем он сам?

Е.Л.: Как минимум он должен избавиться от убеждения в том, что его картина мира – единственно верная: он должен быть готов к тому, чтовременная рабочая группа предложит неожиданное для него решение проблемы.

Именно поэтому эмпатия в условиях турбулентной внешней среды приобретает особую ценность: топ-менеджеру должно быть интересно, как сформировалось это иное мнение. Он должен быть открыт к содержательному диалогу с сотрудниками, которые мыслят иначе.

Forbes for Business: Что бы вы посоветовали топ-менеджеру, который придет к вам на собеседование после пандемии? Как сохранять актуальность на рынке труда в условиях турбулентности?

Е.Л.: Для этого надо поддерживать свою ресурсность. Развивать эмоциональный, психологический, технологический ресурс лидера, как это советует делать Стивен Кови. В том числе надо быть готовым серьезно обновить свои знания в технологической сфере: главным драйвером перемен после пандемии будет цифровизация – этот процесс вызовет гораздо более глубокие перемены в бизнесе, чем кажется на первый взгляд. Компании, пережившие пандемию, ускорят движение в цифру. Для того, чтобы сохранять актуальность на рынке труда, надо стремительно наращивать компетенции в этой сфере. Фундаментальная устойчивость и системность наряду с гибкостью и готовностью меняться станут залогом успешности лидера в ближайшее время.

Размышляете о развитии бизнеса после пандемии? Присоединяйтесь к авторскому курсу Елены Лондарь «Как собственнику подбирать «правильных» сотрудников и делегировать, сохраняя контроль»!

Фото: Александр Кучерявый

Поделиться:
Share on facebook
Share on twitter
Share on vk
Share on odnoklassniki
Share on whatsapp
Share on telegram

читайте на forbes.ru

Оформить подписку
Получайте первыми все новости школы
  • Регистрация

Забыли пароль? Пожалуйста введите ваш емэйл адрес. Вы сможете сменить его через линк в письме.
Этот сайт использует файл cookie. Пожалуйста нажмите “Принять”.

напишите нам