Мечтаете реализовать крутую идею в рамках собственного стартапа? Прежде всего задумайтесь о том, кто будет работать с вами плечом к плечу.

По данным CB Insights,  слабость команды является третьей по частоте причиной, по которой компания терпит катастрофу. Первой причиной является «не вписались в запросы рынка», второй – «неправильно рассчитали финансовый план».

Пример из жизни. Профессиональные качества нового сотрудника очень понравились сооснователю образовательного холдинга «Нетология-групп» Максиму Спиридонову. В дальнейшем новичок только укрепил генерального директора в правильности кадрового решения, вспоминает Спиридонов. Максим назначил сотрудника главой коммерческого департамента. И тут началось странное. Выяснилось, что подающий надежды менеджер прикладывал значительные усилия, чтобы уговорить подчиненных уволиться.

«Неправильные» сотрудники нежелательны для любой компании, для стартапа же они представляют смертельную опасность. Риск того, что вы пригласите в команду людей, которые вам не нужны, нельзя исключить. Но его можно минимизировать. Вот семь советов, которые помогут вам обойти подводные камни.

1. Тщательно проверяйте «кандидатов в костюмах»

Раздумываете, нанять ли в стартап сотрудников корпораций? Для многих из них безопасность на новом рабочем месте конструкции и предсказуемость развития событий — основные ценности наряду с четкой позицией в корпоративной иерархии и большой зарплатой. Такие кандидаты нетолератны к рискам и меняющимся условиям. Это не характеризует их как плохих специалистов. Просто в условиях, в которых работает конкретная компания, такие сотрудники не смогут чувствовать себя органично. Отсекать «кандидатов в костюмах» не нужно, а вот дважды проверить их способность работать в стартапе — разумное решение.

2. Приглашайте только самых необходимых

У стартапа нет денег на «лишних» сотрудников. Он не может позволить себе нанимать сотрудников со значительными пересечениями компетенций, хотя «серые зоны» для юной компании тоже нежелательны. Поэтому основателям стартапа надо четко понимать, какой опыт в компании уже представлен достаточно хорошо, а какую экспертизу необходимо привлечь.

3. Собирайте рекомендации

Искать людей, которые могли бы «загореться» идеей бизнеса, при этом не требовали бы на старте сразу много денег и могли бы разделить ценности фаундеров, имеет смысл по рекомендациям. Обычно рекомендованный кем-либо сотрудник — это не кот в мешке. Рекомендатель видел его в деле и может рассказать о нем больше, чем содержит формальное резюме.

4. Не ищите на рынке своего двойника

Представьте портрет идеального соискателя. Вашего кандидата вдохновляет идея стартапа; он готов работать на достижение общей цели, потому что его «прет» от этой идеи. Если вы будете рассуждать подобным образом, скорее всего, вы ищете на рынке труда своего собственного двойника. Нередко это стремление лежит на подсознательном уровне, когда предпочтение отдается кандидату, который похож на главу компании внешне, по манере общения или по суждениям и взглядам. Но быть с вами «одной крови» такому соискателю недостаточно. Лучше объективно посмотреть, позволят ли знания и навыки новичка закрыть те самые «серые зоны» в ваших персональных компетенциях и компетенциях команды. Просто «двойник» прогрессу компании вряд ли поспособствует.

5. Договаривайтесь об условиях

Пока сотрудников мало, а кадровая политика управляема сооснователями, с новичками следует подписать Terms and conditions. Об этом документе не вспоминают, когда дела в проекте идут в гору, и сотрудники охвачены всеобщим энтузиазмом. Но когда в команде происходит нечто важное — например, ключевой сотрудник объявляет о намерениях покинуть компанию или изменить свой статус в ней — подобный документ пригодится как ориентир: к нему можно будет вернуться и обсудить, на каких условиях это может быть реализовано. Например, талантливый маркетолог выгорел и хочет вернуться в корпорацию, но готов выполнять для стартапа какую-то часть работы.

6. Меняйте структуру компании

Рано или поздно ваша компания должна будет перейти от плоской структуры к вертикальной. Первые сотрудники, нанятые фаундерами, на правах более опытных работников станут менеджерами и получат полномочия нанимать исполнителей второго уровня. Здесь вас подстерегают две опасности. Первая — руководители наймут ярких специалистов, у которых может не получиться командой игры. Вторая — даже если у первых сотрудников получится сформировать команду, она может стать «государством в государстве». Чтобы этого не произошло, основателям бизнеса придется, во-первых, объявить новые правила игры в компании; во-вторых научиться самим соблюдать эти правила.

7. Не перекладывайте ответственность на команду

Но вне зависимости от того, на каком этапе находится бизнес, идея и энергия основателей — это то, что отличает компанию, что мотивирует талантливых сотрудников обращать внимание именно на нее. Французский писатель и военный летчик Антуан де Сент-Экзюпери говорил: «Если хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль». Если вы соберете команду, которая не разделяет это стремление, мечты о том самом «корабле» рискуют остаться нереализованными. Это будет ваш провал, а не провал команды.

Международный эксперт в области executive coaching, mentoring. Более 20 лет опыта работы в стратегическом консалтинге в т.ч. в The Boston Consulting Group и на ведущих управленческих должностях в крупнейших российских и международных компаниях. MBА, The Wharton School Of Business; Executive couching & leadership, Kellogg School of Management, North-Western University; Московский государственный университет, факультет психологии, и диплом бакалавра инженера-экономиста МИФИ и МАДИ. Подробнее см здесь.

Фото: pexels.com