fbpx

Кому на самом деле нужны гибкие методологии, а кто просто зря тратит деньги

Гибкие методологии превратились в пузырь, который скоро лопнет, но для компаний, которые используют их локально, это не страшно. 

Пик увлечения гибкими методологиями, которые с подачи Германа Грефа стали чрезвычайно модными, уже пройден. Но компании еще не готовы признаться себе в том, что потратили на них неоправданно много сил, времени и денег. Эксперт, специалист по гибким методологиям, Алексей Пименов рассказывает, что сейчас происходит в этой области и как может измениться ситуация в ближайшие годы. 

Алексей Пименов — специалист по гибким методологиям и современным методам менеджмента, мастер делового администрирования в области стратегического менеджмента. Прошел путь от разработчика до руководителя разработки. Работал в таких компаниях, как АО «ФИНАМ», R-Style, Infowatch, Positive Technologies, Vocord Telecom. Аккредитованный тренер и консультант консорциума ICAgile и Kanban University.

Billionaire’s Business School: Каким индустриям в российской экономике, в каком объеме, на каких фронтах, в связи с чем нужны гибкие методологии? 

Алексей Пименов: Первыми в России начали экспериментировать с гибкими методологиями IT-компании. За ними последовал банковский и финансовый сектор. Дальше присоединился крупный ритейл. Большую роль сыграло выступление Германа Грефа в 2016 году, который благословил гибкие методологии. Хотя и до его выступления они уже использовались в Сбербанке. Но его яркая речь сподвигла остальных на эксперименты с гибкими методологиями. В принципе, в любой крупной и средней организации, независимо от отрасли, найдется место гибким подходам. 

Это нужно в той части организации, которая занимается выпуском новых продуктов и созданием инноваций, или когда требуется быстро сделать продукт, которого у компании или в мире еще не было, а также догнать и перегнать конкурентов. В этой сфере гибкие подходы очень хорошо работают. Создается высокомотивированная команда, которая будет разрабатывать продукт, работая небольшими итерациями и постоянно сверяясь с рынком. 

Но как только этот продукт выйдет на рынок, компании придется тратить большие деньги на применение гибких подходов в работе, потому что с выходом продукта на рынок кардинально меняется и контекст работы: он больше не годится для использования гибких подходов. 

Запросы к команде становятся мелкими и количество их растет, становится трудно держать фокус команды на чем-то одном, быстрые изменения и проблемы у клиентов постоянно пытаются нарушить пределы итераций. Это делает сложным поддержание того ритма и принципов работы, которые были на старте. То есть Agile применим при выпуске и запуске новых продуктов. Нельзя прийти в крупную организацию и сказать, что гибкие методологии нужны всем и везде. Это просто нерационально. 

Billionaire’s Business School: С какими проблемами обычно сталкиваются компании, пытающиеся внедрить гибкие методологии внутри повсеместно?

А. П.: Обычно кто-то из топ-менеджмента узнает, что есть такие гибкие методологии. В компанию приходят хорошие консультанты и предлагают сделать пилотный проект. Для этого выбирается проект не слишком легкий, чтобы никто не мог сказать, что «это можно было и без Agile сделать», но и не очень сложный, чтобы не «собрать все грабли». К реализации пилотного проекта привлекаются энтузиасты из числа сотрудников. 

Конечно, при таких условиях пилотный проект обречен на успех. После этого компания хочет продолжения, запускает волну трансформации, запускает разработку продуктов. Без участия внешних консультантов. Но энтузиасты в компании довольно быстро заканчиваются. 

Агенты изменений, которые знакомы с гибкими методологиями на примере одного лишь пилотного проекта, сталкиваются с массой людей, которые не заряжены на изменения. Трансформация начинает вязнуть и буксовать. Компания начинает фокусироваться на том, как мотивировать эти команды, состоящие отнюдь не из энтузиастов, на эффективную работу. 

Запад прошел этот путь лет 10 назад. Там уже давно к идее подобных трансформаций относятся прагматично. Ищут альтернативные подходы к тому, как достичь организационной гибкости без серьезных перестроений организации. Ведь подобные трансформации происходят в режиме «вчера вы работали по одному принципу, а теперь будете работать по другому». И у нас, во-первых, никто не даст гарантии, что получится эффективно работать. Во-вторых, нет гарантии, что мы сможем выйти на более высокую производительность в обозримом будущем. 

Когда компания затевает организационные изменения, у нее должны быть деньги на то, чтобы пережить период спада производительности, пока все перестраивается. Крупные компании могут позволить себе такое. Маленькие — нет. И в какой-то момент основатель компании или генеральный директор может потерять терпение в ожидании результата. 

Тогда обычно срабатывает такой сценарий: агент изменений увольняется, на его место приходит новый, у которого есть 100 дней на то, чтобы винить старого агента изменений. Затевается новая трансформация, которая точно так же может завязнуть. И на рынке уже есть компании, которые прошли несколько таких циклов. Каждый раз им кажется, что уж в этот раз они все сделают правильно. 

Billionaire’s Business School: Каков объем потребления «гибких тренингов», дополнительного образования, курсов повышения квалификации по этой теме?

А. П.: Это сложно оценить. Но, я думаю, сейчас можно найти около 20 компаний, которые занимаются преподаванием гибких методологий. Каждая из них хотя бы раз в месяц какое-то обучение проводит. Но их услуги нужны все меньше, потому что крупные бизнесы создают им конкуренцию. Например, в крупных банках уже давно существуют свои школы Scrum-мастеров и Agile-коучей, они научились строить высокопроизводительные команды и даже начали обучать этому людей извне.

Поэтому внешние консультанты, которые проводят базовое обучение, сейчас в большей степени ориентированы на малый и средний бизнес, либо на какие-то специфичные тренинги в крупных компаниях. При этом есть семейство разных компаний, которые делают быстрые курсы по всему на свете, где вы не с живым преподавателем общаетесь, а просматриваете видео. 

Billionaire’s Business School: Сколько людей вовлечено в этот процесс в качестве студентов? А сколько в качестве преподавателей?

А. П.: У меня нет точной статистики, но обычно размер группы — от 12 до 25 человек. Я думаю, тренеров в консалтинговых компаниях суммарно человек 50-70. Вряд ли намного больше. 

Billionaire’s Business School: Сформировалось ли уже ядро евангелистов и их адептов в этой области? Велико ли ядро? 

А. П.: У меня есть ощущение, что ядро сейчас, скорее, разваливается. Два-три года назад я бы сказал так: есть определенные лидеры мнений, к которым прислушиваются. Сейчас, как мне кажется, такого уже нет. В 2012-2015 годах в России были только две консалтинговые компании, которые обучали гибким методологиям — ScrumTrek и Unusual Concepts. Рынок был поделен по сути на два лагеря — приверженцев одной компании или ее лидера, или другой компании. Но теперь ситуация изменилась, старые лидеры практически отошли от дел — их жизнь сфокусирована на другом. Теперь на рынке появились другие люди, а узнаваемость и популярность этих брендов начала угасать и размываться с появлением новых компаний. 

Billionaire’s Business School: Есть ли профессиональное комьюнити? 

А. П.: Есть ежегодная конференция AgileDays, которую организует ScrumTrek. Она объединяет специалистов в области гибких методологий. В этом году она будет проходить в 15-й раз. На нее приезжают специалисты из Белоруссии, Украины, Казахстана, Прибалтики. Это крупнейшее комьюнити.

Есть несколько локальных комьюнити в Facebook и Telegram. В Telegram самый крупный канал — Agile_ru, там чуть больше 4 тыс. участников. В Facebook самая крупная группа — Agile Russia, там 8,6 тыс. подписчиков. Я думаю, в общей сложности профессиональное комьюнити — это 10-15 тыс. человек, максимум — 20 тыс. человек. 

Billionaire’s Business School: В чем вы видите признаки «пузыря» в сфере гибких методологий? Почему успехи Agile невелики? 

А. П.: Компании уже 10 лет экспериментируют с гибкими методологиями. А мы с вами, как потребители, можем задать вопрос: «И что?» Видим ли мы десятки и сотни инновационных продуктов от «гигантов индустрии»? Стало ли серьезно меньше бюрократии для нас, для клиентов? Стало ли нам удобнее что-то делать?

Локально — да. С некоторыми проблемами стало определенно легче, но в глобальном смысле — нет. То есть можно найти множество интересных продуктов от крупных компаний, которые будут удобными, модными, молодежными, но из этих продуктов будет что-то такое торчать, что вам испортит все впечатление от продукта и вы, возможно, им пользоваться не будете. 

Вы, возможно, сами ловили себя на мысли, рассматривая какой-то продукт: «О, круто! Классно сделали. Но я этим пользоваться все равно не буду потому что…» И еще: а удалось ли трансформациями сделать организации более устойчивыми к резкому изменению рыночной среды? На мой взгляд, нет. Точнее, я не мог бы проследить связь тех действий, которые компаниями предпринимаются для повышения устойчивости бизнеса. А самое неприятное, что Agile приписывают те результаты, которые не имеют к нему отношения. 

Использование Agile даже в самом лучшем его виде никак не может гарантировать, что организация, во-первых, сможет легко работать с внешними организационными рисками, а, во-вторых, сможет в устойчивой манере доставлять какую-то ценность клиентам. В Nokia Mobile была сильная Agile-культура, но компанию это не спасло.

Проблема заключается в том, что у нас многие продающие Agile люди ставят знак равенства между гибкостью бизнеса и гибкими подходами. А это не так. Agile — это образ мышления, позволяющий вам наладить разработку инновационных продуктов. А гибкость бизнеса — это про стратегию. Например, Zara не затевала у себя никаких трансформаций, а бизнес настолько гибкий, что они могут менять модельный ряд своей одежды чуть ли не каждый месяц.

Было много чего сделано с точки зрения гибких методологий, но вся эта история на данный момент выглядит пузырем, который еще какое-то время будет надуваться: «У соседа есть Agile, значит, у меня тоже будет Agile и мне нельзя ударить в грязь лицом, поэтому я никогда не признаюсь, что у меня что-то идет не так». И тут интересно, кто из крупных игроков, вваливших в гибкие подходы миллиарды рублей, первым скажет: «А король-то голый!»

Пузырь надувается, спрос на агентов изменений внутри организаций растет. Порог входа минимальный: прошел тренинг, сдал тест и все, ты — Scrum-мастер. Таких специалистов становится много. А качество подготовки выпускаемых Scrum-мастеров и Agile-коучей снижается. 

Мы можем наблюдать, как эти люди начинают путешествовать из компании в компанию каждый год, а иногда и по два или три раза в год. В одном месте ничего не добились, пошли в другое. Надувается рынок зарплат Scrum-мастеров. Но я ни в коем случае не хочу мести все единой метлой. Среди специалистов есть и реально профессионалы, но их мало.

Один из главных вопросов на данный момент — как оценить работу Scrum-мастера и Agile-коуча? И в профессиональном сообществе от этих вопросов стараются всячески открещиваться. Возможно, чего-то боятся? Просто подходит, на мой взгляд, момент, когда топ-менеджмент «спросит» с трансформаторов «за результаты». И тут рынок может начать лавинообразно сворачиваться.

Billionaire’s Business School: Что будет после Agile?

А. П.: После Agile в России будет происходить то, что уже происходит на Западе. Это прагматичный подход к использованию гибких методологий, который, скорее всего, будет сводиться к тому, что гибкие методологии будут использоваться в организациях там, где и должны. И прежде чем нанять агента изменений, в организациях будут очень пристально изучать кандидатов. С кем и где кандидат работал, какой у него опыт, как он преподносит материал. 

Может оказаться, что вот эта огромная гвардия порожденных пузырем Scrum-мастеров окажется ненужной. Это может случиться уже через три-пять лет. Гибкие методологии перестанут быть модной вещью, а станут неотъемлемой частью организации, но локально. От трансформационных изменений организации мы будем переходить к эволюционным. То есть изменения будут происходить не рывком, меняя устои организации, а будут опираться на то, что есть сейчас —процессы, роли, инструменты. Эволюция — это опираться на текущий результат, понимать, какими мы хотим быть, хотим ли привнести что-то новое, что будет двигать нас в сторону лучшего будущего. А старые неэффективные практики будут отмирать сами.


Хотите узнать больше о гибких методологиях? Смотрите список книг, которые рекомендует Алексей Пименов: Гибкие методологии: Семь книг по выбору эксперта.

Поделиться:
Share on facebook
Share on twitter
Share on vk
Share on odnoklassniki
Share on whatsapp
Share on telegram

читайте на forbes.ru

Оформить подписку
Получайте первыми все новости школы
  • Регистрация

Забыли пароль? Пожалуйста введите ваш емэйл адрес. Вы сможете сменить его через линк в письме.
Этот сайт использует файл cookie. Пожалуйста нажмите “Принять”.

напишите нам