fbpx

Долина смерти: пять дурацких заблуждений, которые погубят ваш бизнес на старте

death-valley-2314018_1280

В человеческой популяции грипп представляет угрозу прежде всего для младенцев и стариков. Мир компаний устроен примерно так же, как мир людей – зрелое предприятие обладает иммунитетом к рискам, а стартап может погибнуть от любой инфекции. Стартап уязвим, потому что у новорожденной компании еще не накоплены ресурсы и опыт, еще не сработалась команда. Ошибка, которая для зрелой компании может стать досадной, но не критичной, для стартапа окажется роковой. Особую опасность представляют «вирусы», находящиеся в головах основателей бизнеса. Billionaire’s Business School выяснила типичные заблуждения фаундеров.

1. «Дружба навек»

До поры до времени совместный бизнес интернет-магазина ювелирных украшений Poison Drop вызывал у сооснователей только позитивные эмоции. «Первый год мы работали на чистом адреналине. Было очень круто открывать рынку новых дизайнеров, ловить тренды, самим завязывать бантики на коробках с украшениями, развозить заказы, и еще смотреть, как проект растет на 100% каждый квартал, – вспоминает сооснователь Poison Drop Ирина Кузнецова. – Через пару лет обнаружились противоречия между продуктом, который исторически был моей территорией, и бизнес-процессами, которые курировал партнер Андрей Мигунов. Дошло до того, что мы просто друг с другом не разговаривали».

Любой бизнес, в составе которого больше одного фаундера, таит в себе конфликт интересов сооснователей, констатирует Дмитрий Бетанели, партнер компании Top CEO Team, которая занимается стратегической трансформацией бизнесов. Даже если партнеры обо всем договорились, каждый из них запоминает только позитивные для себя стороны и пренебрегает какими-то отрицательными моментами – таково свойство человеческой психики. Например, все кофаундеры четко помнят, что владеют долями в компании, но весьма свободно трактуют, что именно они обязаны предпринимать, чтобы обеспечивать рост бизнеса. Подобные расхождения уводят сооснователей довольно далеко от того, о чем они реально договорились.

«Единственный способ этого избежать – составить «понятийку на салфетке». Это простейший документ, в котором сооснователи оговаривают свои доли в проекте, определяют сферы ответственности, а также договариваются об условиях вероятного выхода из проекта. Этот документ – важный шаг к осмысленному регулированию взаимоотношений между сооснователями в юридической плоскости, который обязательно следует сделать еще на старте предприятия», – говорит Дмитрий Бетанели.

2. «Посчитаем на коленке»

«Think big!», – учат предпринимателей книги о бизнесе. Нередко молодые амбициозные бизнесмены понимают эту идиому буквально и пытаются своим продуктом или сервисом охватить все возможные аудитории и рынки. Проект «обрастает» дополнительными направлениями, качество менеджмента падает. Управляющий партнер EY по странам СНГ, руководитель международной программы EY «Предприниматель года» в России Александр Ивлев рекомендует не распыляться, а сфокусироваться на сегменте клиентов, которые уже готовы платить. «При этом размер целевой аудитории должен быть достаточен, чтобы через короткое время не упереться в «стеклянный потолок». А ваши возможности – быть такими, чтобы обеспечить предложение, соответствующее спросу», – подчеркивает эксперт.

Однако переоценить рынок – еще более опасно. Пример завышенной оценки рынка приводят классики менеджмента Стив Бланк и Боб Дорф в книге «Стартап. Настольная книга основателя»: компания Webvan попыталась вывести на рынок сервис доставки товаров день в день, основываясь на слишком оптимистичных маркетинговых прогнозах. В реальности емкость рынка оказалась в разы меньше прогнозной и продукт компании оказался не востребован, в результате Webvan была вынуждена объявить о банкротстве.

Для того, чтобы не промахнуться с оценкой, можно применять методику PAM, SAM, SOM – оценку потенциального, доступного и реально достижимого рынка.

3. «Трудности закаляют»

Настоящий бизнес помимо амбиций и энергии – это доверие и честность, в том числе к своей команде. Правильные коммуникации с коллегами, доступность и коллегиальность решений повышают шансы на совместный успех.

Субъективность в подходе, клановость и закрытость в решениях точно не будут плюсами, особенно в проекте, где трудятся лишь несколько человек. «Команда всегда должна знать планы и цели, к которым идет компания. Даже самые тяжелые решения должны выноситься на обсуждения командой. Тем более, если меняются принятые правила игры», – говорит Александр Ивлев.

Правила игры меняются каждый раз, когда компания выходит на новый уровень развития: появляются новые задачи, которых не было вчера. Сталкиваясь с ними, команда начинает пасовать. «В акселераторах, где развитие компании проходит в ускоренном темпе, с дистанции сходит 40% команд, – говорит инвестдиректор краудинвестинговой площадки StartTrack Сергей Четвериков. – среди коллег начинаются конфликты. Люди говорят, что не готовы работать в таком темпе, или вообще не хотят работать друг с другом. Но на самом деле причиной схода с дистанции является не только конфликты партнеров, а куча других факторов. Например, выясняется, что экономика стартапа не подтверждается рынком. Или что продажи не могут расти быстрыми темпами, как требуется для выхода на окупаемость».

4. «Нам нужен офис в Сити»

С чего начинать свое дело – с аренды крутого офиса, с найма личного водителя или с закупки «Макбуков» всем сотрудникам? Ни одно из этих действий не имеет отношения к реальному бизнесу. «Наша компания началась с личных сбережений. На 300 тысяч рублей мы сделали сайт и закупили первую коллекцию товара. И хотя Poison Drop преодолела точку безубыточности в первый же месяц работы, это не сделало наши траты менее рациональными. Мы вкладывали в рост бизнеса, поскольку понимали, что у нас за спиной нет мешка с деньгами. По моему личному убеждению, такой подход – единственно правильный для бизнеса на старте. Тратить деньги на элементы имиджа – значит финансировать собственное эго», – убежден сооснователь Poison Drop Андрей Мигунов.

5. «Придет инвестор, и наступит счастье»

Компаниям на старте как правило не хватает капитала. Предпринимателям кажется, что нужно найти инвестора, и все проблемы исчезнут. Такое суждение не имеет ничего общего с реальным положением дел. «Нетология» прошла путь от крохотного семейного предприятия до лидера российского рынка онлайн-образования. В 2014 году компания за три раунда привлекла $4 млн от фондов Buran Venture Capital и InVenture Partners. В 2017 году «Северсталь» Алексея Мордашова выкупила доли фондов и вложила в «Нетологию-групп» еще несколько миллионов. По оценке Forbes компания тогда была оценена в $60 млн. Основатель «Нетологии» Максим Спиридонов говорит, что выход на новый этап каждый раз сопровождался полной перезагрузкой бизнеса: у инвесторов была своя ментальность, свое понимание менеджмента, свои подходы к финансовому планированию. От команды проекта требовалась готовность к этой перезагрузке. Наивно думать, что с приходом инвестора все проблемы компании заканчиваются, – говорит Максим. – На самом деле завершаются проблемы предыдущего этапа и начинаются проблемы следующего. 

О том, как наш проект собирается помогать российским компаниям, читайте в публикации «Как научиться бизнесу за несколько недель? Forbes запускает Школу Миллиардера».

Поделиться:
Share on facebook
Share on twitter
Share on vk
Share on odnoklassniki
Share on whatsapp
Share on telegram

читайте на forbes.ru

Оформить подписку
Получайте первыми все новости школы
  • Регистрация

Забыли пароль? Пожалуйста введите ваш емэйл адрес. Вы сможете сменить его через линк в письме.
Этот сайт использует файл cookie. Пожалуйста нажмите “Принять”.

напишите нам