Каким критериям должна отвечать компания и к чему должны быть готовы основатели, чтобы выстроить бизнес-модель в стиле Uber?
Уберизация будоражит умы предпринимателей и инвесторов, поскольку позволяет добиться взрывного роста. Исполнительный директор «Ситимобил» Виталий Бедарев рассказывает об особенностях бизнес-моделей в стиле Uber и обязательных условиях для достижения успеха.
Школа Миллиардера: Виталий, вы пришли в «Ситимобил» в 2018 году, до этого работали в «Яндекс.Такси» и Uber. Расскажите, пожалуйста, чем три компании, работающие в одной сфере, отличаются между собой?
Виталий Бедарев: У «Яндекс.Такси» изначально было большое преимущество в виде карт, систем навигации и маршрутизации, которые были разработаны до создания сервиса. Мощный бренд самого «Яндекса» позволял привлечь поток пассажиров почти бесплатно. У Uber карт не было. Но зато было во многом более высокое качество остальных продуктов, развитая культура обучения и развития, что позволяло успешно конкурировать с местными компаниями. В то же время в Uber к водителям относились как к цифрам. Хотя никогда их не обманывали и не делали скидок за их счет.
В «Яндекс.Такси», на мой взгляд, поначалу не всегда хватало человечности, особенно по отношению к водителям партнеров. Например, в какой-то момент было решено дать пассажирам скидку 10%, и сделали это за счет водителей. Возможно, из-за того, что компания была построена руководителями продуктов и ИТ-специалистами, которые никогда не работали с людьми, это приводило к подобным ошибкам. Сейчас она поменялась в лучшую сторону.
Когда я пришел в «Ситимобил», компания была небольшой, почти семейной. И объем написанного кода был небольшим. У «Ситимобил» изначально не было своих карт. Но там было очень приятно и душевно. Однако в том виде бизнес было сложно масштабировать. Поэтому «Ситимобил» пришлось пройти путь превращения в корпорацию с прописанными бизнес-процессами, структурами и регламентами. Культурная трансформация далась тяжело, но мы очень старались сохранить ключевые ценности: человеческий подход к сотрудникам, пассажирам, водителям, партнерам-таксопаркам. Мне кажется, у нас получилось.
Школа Миллиардера: Какие цели и задачи стояли перед компанией, когда вы пришли в «Ситимобил»?
В.Б.: Главной целью был быстрый рост. Я для себя сформулировал задачу так: «создать российский Lyft». В США первым был Uber, вторым — Lyft, компания, которая всегда подчеркивала, что она более человечна. России нужен был Lyft. Нужен был второй игрок, чтобы не было монополии, чтобы всей индустрии было хорошо — и водителям, и пассажирам, и таксопаркам.
В США Lyft занимает 30-40% рынка. В 2018 году «Ситимобил» занимал 1% рынка. Это означало, что по доле мы должны вырасти в 30-40 раз, чтобы создать настоящую альтернативу. Учитывая, что рынок сам растет, наши темпы роста должны были быть еще интенсивнее. Мне кажется, у нас получилось. Если вы сейчас попросите назвать самые популярные агрегаторы такси, то первым назовут «Яндекс.Такси», а вторым — «Ситимобил». Если говорить о цифрах, то в третьем квартале 2020 года по сравнению с аналогичным периодом 2019 года мы выросли в четыре раза по поездкам. И это с учетом ограничений в связи с пандемией коронавируса.
Школа Миллиардера: Можно ли бизнес-модель в стиле Uber быть разной, отличаться от компании к компании?
В.Б.: Конечно, может. Есть, например, компания Skyeng, у нее бизнес-модель в стиле Uber. Отличие в том, что там вы сами можете выбрать исполнителя из нескольких по одной и той же цене, услуга чуть менее стандартизирована.
Доставка еды — это тоже уже давно уберизированная отрасль. BlaBlaCar — тоже пример уберизации. Там пассажир договаривается непосредственно с исполнителем, выбирает того, кто его повезет. Примерно то же делает InDriver — все условия поездки оговариваются между водителем и пассажиром. С одной стороны, это «убер», потому что есть много покупателей и много продавцов, есть сетевой эффект. С другой стороны, они не назначают цену, дают участникам возможность торговаться, а это уже немного другое.
В США в грузоперевозках очень успешно работает компания Convoy, которая работает с мелкими продавцами и покупателями и зарабатывает на том, что постоянно загружает и разгружает фуру по мере ее движения. Тут все намного проще с точки зрения технологий и платформы, но сами активы, фуры, стоят намного дороже. В России пока не получилось уберизировать грузоперевозки, потому что архитектура дорог выстроена таким образом, что все едет через Москву. Еще одна причина — основными заказчиками услуг выступают крупные розничные сети, на них приходится 80% рынка грузовых перевозок. И они никогда не позволят влиять на цены.
Школа Миллиардера: С какими проблемами пришлось столкнуться «Ситимобил» при построении своей бизнес-модели в стиле Uber?
В.Б.: «Ситимобил» появился в 2007 году как таксопарк. Когда в 2009 году возник Uber, в отличие от многих других основатели «Ситимобил» поняли, что на самом деле будущее как раз за подобными цифровыми платформами. Поэтому начали строить собственную. До 2013 года «Ситимобил» был самым большим агрегатором в Москве, хотя доля компании на рынке была все еще очень маленькой и не было возможности расти быстрее. А потом появились сильные конкуренты, Gett, «Яндекс.Такси», Uber. И «Ситимобил» уже не хватало ни технологических, ни финансовых возможностей с ними бороться.
Пришлось поменять стратегию и сфокусироваться на качестве. Да, поездок было немного, они были дороже, зато все водители проходили тщательный отбор. Многие водители конкурентов были также подключены и к «Ситимобил», потому что так можно было получить более дорогой заказ. Это помогло компании выжить, но не позволило вырасти. Нужны были инвестиции в маркетинг и технологии.
В начале 2018 года пришло осознание, что так дальше продолжаться не может, конкуренты задавят. Но тут все удачно сложилось. Пришли инвестиции от Mail.ru, которая искала выход на этот рынок. Когда «Яндекс.Такси» купила Uber, в Mail.ru решили, что время для входа благоприятное. Mail.ru инвестировала в «Ситимобил» и началось бурное развитие. Еще через год началось сотрудничество со «Сбербанком».
У «Ситимобил» изначально не было своих карт. У Mail.ru Group карты были, но они не подходили для нужд такси. И нам пришлось очень много инвестировать в алгоритмы геосервисов – у «Ситимобил» изначально не было своих карт. Сейчас 2ГИС стал частью экосистемы «Сбербанка» и мы теперь вместе активно дорабатываем сервис. Mail.ru нам также помог тем, что привлек поток пользователей, было запущено «Такси ВКонтакте».
Школа Миллиардера: Если объединить ваш опыт работы в этих трех компаниях, можете ли вы дать ваше видение формулы успешного построения компании в стиле Uber? Каковы ключевые принципы?
В.Б.: Компания должна полностью отвечать четырем критериям. Во-первых, у нее должна быть онлайн-платформа, объединяющая много мелких продавцов и покупателей. Во-вторых, услуги и цены должны быть стандартизированы. В-третьих, должен быть сетевой эффект. В-четвертых, частота пользования сервисом должна быть высокой.
Если все это есть, если вы готовы к масштабному росту и готовы привлечь необходимое количество денег для этого — это и есть формула успеха. Если вы сокращаете транзакционные издержки и создаете ценность для общества, вы так или иначе сможете заработать. Там, где уберизация возможна, она позволяет добиться кратного роста, поэтому ее так любят инвесторы.
Школа Миллиардера: Каковы слабые стороны бизнес-моделей в стиле Uber?
В.Б.: Эта бизнес-модель подходит не всем. Основная слабая сторона — это контроль качества исполнения. У вас должна быть очень стандартизируемая услуга, которая всегда одинакова и качество оказания которой легко проверить. Чем дальше вы от этого, тем сложнее построить бизнес-модель в стиле Uber.
Еще одна слабая сторона — регулирование. Зачастую компаниям нового типа приходится играть на поле, где правила еще не определены, нам приходится придумывать их самим. Нужен баланс интересов всех сторон. Мы были бы только рады здоровому регулированию, чтобы оно было выгодно для бизнеса, прозрачно и безопасно.
Школа Миллиардера: Если отступить от пассажирских перевозок, в каких еще сферах, на ваш взгляд, возможна уберизация? Где она уже происходит, какие сферы еще не охвачены, но имеют неплохой потенциал?
В.Б.: В Китае есть практически аналог Skyeng — платформа VIPKid, которая помогает обучить детей английскому языку. Еще одна уберизируемая сфера — подготовка к ЕГЭ. Если вы выберете эту категорию на Profi.ru, вы увидите, что услуга стандартизирована и сервис назначает цены преподавателям с разной квалификацией. Но не весь Profi.ru представляет собой бизнес-модель в стиле Uber.
Юристы, дизайнеры, копирайтеры, выполняющие несложные задачи, которые можно стандартизировать, тоже будут уберизироваться. Но, чем сложнее услуга, чем выше требуется квалификация специалиста, тем сложнее выстроить Uber-модель. Будет очень интересно наблюдать, где будет вот этот предел, когда еще можно, а когда уже не получается. Возможно, будут возникать какие-то гибридные модели.
Школа Миллиардера: Какие советы вы могли бы дать стартаперам, желающим построить бизнес-модель в стиле Uber?
В.Б.: Во-первых, оцените, подходит ли ваша сфера деятельности для уберизации по четырем критериям, которые я перечислил выше. Если вам это подходит, рассчитайте будущую юнит-экономику, объем необходимых инвестиций. Тут сложно дать универсальные рекомендации, которые подойдут для любой индустрии. Вы должны подумать о привлечении инвестиций, потому что вы не можете расти медленно. А чтобы быстро расти, вам понадобится очень много денег. Вам нужно быть большим, чтобы быть эффективным. Тот, кто станет первым крупным игроком на рынке, получит большое преимущество. И всего на рынке будут два-три игрока.
Если не получится стать первым, надо хотя бы попасть в тройку. Вам нужно продать себя инвесторам, показать вашу юнит-экономику на старте и доказать, почему в будущем вы будете прибыльны. Вы должны быть готовы масштабироваться. Например, в свое время Трэвис Каланик понял, что не может управлять всеми городами присутствия Uber, когда их количество достигло 300. Поэтому он выбирал лучших людей и назначал их ответственными за каждый город и давал им свободу действий. Кто-то не справился и из города пришлось уйти. А кто-то справился и достиг отличных результатов. Но в итоге удалось построить самую большую компанию по географии и широте охвата.
Виталий Бедарев окончил Высшую школу экономики в 2007 году, получив степень магистра в области стратегического менеджмента. В 2012-2016 годах работал в Центре развития ядерной медицины на позиции директора по развитию. В 2016 году возглавил московский офис агрегатора такси Uber, а затем был руководителем отдела по работе с автопарками в «Яндекс.Такси». С 2018 года перешел в «Ситимобил» на позицию директора по операциям, а с 2019 назначен исполнительным директором компании.
Присоединяйтесь к курсу Виталия Бедерава, чтобы разобраться в вопросах уберизации бизнеса и построить свою собственную стратегию уберизации!