fbpx

Как инерционный сценарий во время кризиса убивает компанию

Сергей Елисеев

Не цепляйтесь за проверенные антикризисные решения, они могут вас подвести.

Текущий кризис 2020 года существенно отличается от последних кризисов 1998, 2008, 2014 годов. Первые два кризиса имели V-образную динамику с быстрым «отскоком», а последний – L-образный, затяжной, но с меньшим, чем сейчас, уровнем падения. Такого сочетания охвата отраслей и стран, затяжного паралича всей мировой экономики и, вероятно, медленного восстановления мы еще не видели. Ряд экономистов уже сравнили кризис 2020 года с Великой депрессией. В любом случае нам нужно готовиться к глубокому и затяжному спаду спроса, быстрого отскока не будет. А значит, решения пригодные для времен роста экономики нулевых годов, быстрого восстановления 2008 года и умеренного падения 2014, сейчас не актуальны.

Роберт Сапольски, американский специалист по стрессу, в своих исследованиях показал, что в условиях стресса (кризиса) решения становятся зацикленно-туннельными, более машинальными и рутинными, менее вариативными и гибкими. То есть типичная модель действий – инерционная, она в противофазе инновационным решениям, которые разрешают кризисную ситуацию. Одновременно со скоростью коронавируса распространяется инфодемия инерционных рецептов от специалистов в разных предметных дисциплинах кроме, собственно, кризис-менеджмента. Рассмотрим наиболее типичные и опасные.

Консерватизм против инноваций

«…Ключевая рекомендация для всех – и для обывателей, и для бизнеса: в острой кризисной ситуации категорически нельзя делать того, что вы не делали в спокойной ситуации. Это бессмысленная история, которая ведет только к потерям. Сейчас нужно пользоваться тем, что вы хорошо знаете. Только проверенное, только надежное…» – советует консультант, убежденный консерватор.

Для неквалифицированных обывателей делать неизвестное и непонятное во время кризиса действительно может быть опасно. Но топ-менеджмент – это категория профессионалов. Непрофессионально отвергать все новое и держаться за старое, потому что «вчера оно работало». Вчера работало, а завтра – нет. Потому он и кризис, что переворачивает привычные уклады, процессы и модели. Классическая формула: кризис лечится инновациями. И менее известное продолжение: не каждая инновация работает против кризиса. То есть инновации нужно не блокировать, а различать на полезные и вредные. Полезные инновации отвечают трем критериям: реализация короче критического срока; высокий коэффициент эффективности (отношения результатов к затратам); высокий противокризисный эффект, складывающийся из сложения двух векторов влияния – адаптация к внешней среде и интеграция внутренней среды компании.

Полезные инновации, а не повторение старого, составляют действенный антикризисный план. Он включает два типа решений. Первые – уникальные, характерные для конкретной компании, ситуации и отрасли, сочетания ресурсов и возможностей, проблем и рисков. Часть из них может быть из «старого проверенного» прошлого.

Есть и другие решения, проверенные экспертами, кризис-менеджерами в других кризисах и в других компаниях. Вероятно, для менеджмента компании это могут быть новации, которые компания еще не делала. Это и есть решения универсального типа – другая часть антикризисного плана.

Антикризисный план нам не нужен

По мотивам социально-одобряемого поведения ни один менеджер вслух, тем более собственнику, не скажет: «антикризисный план нам совсем не нужен». Заменит мягким отказом – бессрочным откладыванием и, возможно, процитирует такие слова «эксперта»: «…рано сейчас какие-то кризисно-алармистские стратегии выстраивать на два-три месяца вперед. У нас госплан не очень хорошо мог на эту тему думать…»

Кризисные стратегии, точнее план (программа) выстраиваются не на два-три месяца. Горизонт равен критическому сроку (death-line), длительность которого определяется в начале работы и может составлять примерно 6-18 месяцев для среднего бизнеса по динамике прошлых кризисов. Цель плана – достижение устойчивого, платежеспособного состояния в условиях кризиса, а не долгосрочное конкурентное преимущество (как в стратегии).

Если делать план сейчас рано, то когда вовремя? Когда стабилизируемся на дне? Этот кризис (первая волна) нащупает дно к осени 2020 года… А будет ли вторая, третья волна и когда, никто пока не знает.

Будем ждать дна? Какой волны? По сценарию, описанному одним участником: «сначала мы ждали, что все прояснится, потом, что все наладится, а потом ждать было нечего – бизнес кончился…»

Эффективность госплана – отдельная тема для дискуссии. Но установка, что антикризисный план равен финансово-экономическому плану на несколько лет – это подмена понятий. Сильный антикризисный план работает по двум векторам: интеграция и адаптация. Так финансово-экономические меры работают в одном направлении – адаптации, то есть представляют собой только фрагмент полноценного антикризисного реагирования.

Главное – выручка от продаж

«…Цель любого бизнеса – это продажа. Реклама нужна для того, чтобы помогать продажам. Ключевая задача маркетинга – поддерживать и обслуживать продажи. Если не будет продаж, не станет бизнеса!» – констатирует (вроде) очевидное консультант.

Аналогично менеджмент рапортует собственнику, что, дескать, будем усиливать маркетинг и рекламу и обеспечим прирост продаж (сохранение против падения спроса). Явно или подсознательно, но оба декларируют абсолютный и безусловный приоритет выручки.

Давайте вспомним, что цель бизнеса не продажи (ради продаж?), а прибыль после продаж. Прибыли без продаж не бывает – это очевидно, а продажи без прибыли – легко! Как попасть в мишень без выстрела невозможно, так и множество выстрелов (ради выстрелов) ничего не гарантирует. Зацикленность, в принципе характерная для кризиса, фиксируется на выручке любой ценой, что может слишком дорого обойтись компании.

Когда рынок не растет, а падает и стагнирует, то даже сохранение объемов равно росту выручки (продаж). Сизифов труд – трудный рост против действий конкурентов, с которыми стало слишком тесно в условиях сжатия рынка. В ход идут реклама, акции и скидки, затратные и непроверенные новации, менее выгодные условия и сделки, дополнительные расходы-потери. В итоге «целевой» рост выручки приводит к «неожиданному» росту убытков, которые «съедают» оборотные средства. Усугубляются перебои операционного цикла. Для компенсации и поддержки производства требуются еще и еще средства – приходится наращивать долги. Добавить оптимизацию затрат по легкому сценарию через сокращение переменного фонда оплаты труда и получим дезинтеграцию трудовой функции – разрыв связи между усилиями людей и результатами компании.

После окончания острой фазы кризиса, уже на затяжной депрессивной фазе дезинтеграция, убытки и долги (порождения инерционного сценария) добивают компанию.

Альтернатива – приоритет роста маржинального дохода. Рост маржи (маржинальной рентабельности в %) легко компенсирует падение объема продаж (выручки) и пропорционально снижает потребность в оборотных средствах. Дополнительно жесточайшим образом режутся постоянные косты, а не те, которые проще и легче сократить. Тогда, например, производственно-коммерческая компания при снижении продаж на 16%, может увеличить маржинальную рентабельность с 50% до 60%, сократить на четверть постоянные расходы и в результате получить удвоение прибыли (до налогообложения) и на треть сократить потребность в оборотных средствах. Прирост маржинальности достигается не примитивным повышением цен, а по определенному методу. Селективный выбор клиентов, проектов, продуктов, подразделений, персонала, приносящих максимальную маржу и перераспределением в их пользу всех ресурсов, приоритетов. А низкомаржинальные позиции сокращаются. Такая технология требует изменений и не имеет ничего общего с инерционным сценарием.

Дорожная карта – преодоление кризиса

Типичный инерционный сценарии рождается вследствие следующих предпосылок:

  • Психология стресса создает зацикленность, сужение обзора и вариантов.
  • Чрезмерный консерватизм призывает делать то, что делали, и не делать ничего нового.
  • Желание сохранить зону комфорта и избежать ответственности заполняет пространство пустыми разговорами, обещаниями и иллюзиями.

Инерционность препятствует объективному рассмотрению широкого круга вариантов: более жестких трендов и сценариев, новых и сильнодействующих, в том числе непопулярных мер. В итоге компания получает якобы наиболее вероятный, а на деле – конформистский, удобный для менеджмента и презентации собственникам, но недееспособный план.

Правильная дорожная карта включает следующие этапы:

  1. Стресс-тест. Определяется устойчивость компании при разных параметрах падения выручки и объемов, роста цен и затрат, а также параметр длительности критического срока.
  2. Базовая стратегия. Выбор из вариантов: экспансия, прорыв, выход (из бизнеса), сохранение. Пятый (неосознанный) вариант – это как раз инерционный сценарий: переждать потихонечку, ничего особо не меняя.
  3. Создание эффективного, работоспособного антикризисного плана.
  4. Выбор кризис-менеджера и формирование антикризисной команды (штаба). Включение совета директоров (если уже есть) в антикризисную работу правильным образом, без крайностей – отстраненного созерцания или активной подмены менеджмента.
  5. Мониторинг. Регулярное рассмотрение прогресса и оценка реализации антикризисного плана. Своевременное выявление отклонений, реагирование и принятие корректирующих мер – залог того, что план не завязнет, не забуксует в рутине и сопротивлении сотрудников.

Кризис-менеджмент существенно отличается от регулярного менеджмента, обычных экспертных практик (для стабильных условий) и не имеет ничего общего с псевдо-антикризисным управлением (арбитражно-банкротными процессами). Включает специальные решения, соответствующие логике кризисной ситуации и отличные от успешных решений вчерашнего дня. Как работа пилота-испытателя отличается от работы пилота регулярных рейсов. Инерционные сценарии, мотивированные прошлыми успехами и комфортными (небольшими) изменениями, исключают активные и существенные, инновационные, антикризисные изменения, и тем увеличивают опасности для компании.

Поделиться:
Share on facebook
Share on twitter
Share on vk
Share on odnoklassniki
Share on whatsapp
Share on telegram

читайте на forbes.ru

Оформить подписку
Получайте первыми все новости школы
  • Регистрация

Забыли пароль? Пожалуйста введите ваш емэйл адрес. Вы сможете сменить его через линк в письме.
Этот сайт использует файл cookie. Пожалуйста нажмите “Принять”.

напишите нам